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本港台创新复制“邵医模式”浙大邵逸夫医院下沙院区发展跑出“加

2019-10-25 20:17   来源:未知   作者:admin

  在杭州所有的三甲公立医院中,有这么一家医院,他是最年轻的,从建院到现在也才25年,却创造了一个又一个第一:委员会管理制度、Attending负责制、“门诊不输液”制度、“全院病房不加床”制度、 一人一诊室……它还是国内首家加入MAYO CLINIC医疗联盟的公立医院,浙江省第四周期公立医院等级评审首家启动单位,连续五年荣获“中国医疗机构最佳雇主”。它创立伊始,便融合中西之长,走出了令业界称道的、独具特色的“邵医模式”,它就是浙江大学医学院附属邵逸夫医院。

  去年一年,有274家医院同行到邵逸夫医院参观学习,点赞“邵医模式”;国家卫健委、中央电视台也连续为“邵医模式”打call。

  上周,浙江省和国家卫生健康委员会签约共建8个国家区域医疗中心,其中国家呼吸区域医疗中心就设在邵逸夫医院,并与浙大一院、浙大二院、浙江省人民医院一起共建综合类别国家区域医疗中心。

  6年里,下沙院区成为了创新复制“邵医模式”的实验田,以“中心化疾病诊治”、“学科交叉错位发展模式”为学科特色,以“就诊一站式服务”、“智能化物流运送体系”、“全自动药物分发系统”、“检查检验一体化医疗街”、“全流程智慧医疗服务”等服务特色,实现了邵逸夫医院跨越性发展;化身为钱塘新区的一张金名片,作为区域性医疗中心的价值愈加凸显,成为“市校合作”新典范;大力发展航空急救,助力健康浙江建设,为缓解百姓“看病难”发挥了积极作用,为实现健康中国战略,贡献了邵医力量。

  下沙院区的每一步成长,每一个足迹,邵逸夫医院党委书记、副院长刘利民如数家珍。看着下沙院区从无到有,到如今羽翼丰满,回望过去6年倾注的心血和付出的努力,刘利民说,就像一手带大了自己的孩子,一切都值得。

  “我很早就走上了医院管理岗位,到邵逸夫医院之前,就已经在三家大型公立医院管理岗位任职,对于医院的管理,积累了不少经验。”

  刘利民,1986年毕业于北京医科大学,主攻心血管疾病。大学六年,他是学校篮球队、田径队的主力队员,曾经拿到过当年卫生部部属高校田径十项全能冠军,因为身体素质过硬,大家都误以为他是体育生。他知道,要当个好医生,不但医术要好,身体素质同样重要。

  毕业后,刘利民进入浙大二院工作。因为出色的工作和较强的管理能力,1993年6月,当时还不到31周岁的刘利民成为浙大二院党委副书记,成为当时附属医院最年轻的院领导,早早地开始在医院管理岗位上历练。

  之后的一段日子,刘利民又相继在浙大一院、浙大妇院的管理岗位上打拼磨练,他越来越成熟,管理经验也越来越丰富。

  2009年6月底,刘利民正式调入邵逸夫医院,和年轻的医院一起奋斗,一起成长。

  2013年7月,对于刘利民来说,挑战和机遇并存。医院的下沙院区即将投入使用,他成为这个被各方寄予期望的新院区的开拓者与管理者。至此,他和下沙院区的缘分,再也解不开。

  能不能在下沙院区创新复制“邵医模式”,如何引进人才?如何建设学科?如何服务患者?刘利民想了很多。经过近两个月的前期准备,2013年8月28日,下沙院区正式启用。

  下沙院区启用初期,由于地理位置相对偏远,是人才和学科的“荒芜之地”。而庆春院区地处市区,繁华热闹。两者一比较,很多医生、护士都不愿意去下沙院区工作,有时只能抓阄决定派谁去。

  当时,为了稳定“军心”,刘利民几乎每天都在下沙院区食堂,和员工们一起吃午饭,边吃边和大家交流沟通,听听员工对医院的意见和建议。

  刘利民深知,要想“引凤”,先得“筑好巢”。除了有计划、有目标进行专科建设、病区开放,他着眼于“筑巢”的细节,比如,他着力解决员工的吃饭问题,把食堂办好,不断推出创新美食,做好员工服务工作。

  下沙院区的6号楼、7号楼,延续了庆春院区的1-5号楼编号,让员工有了更多归属感。更重要的是,给予年轻医护人员更大的发展空间。

  慢慢地,人心一点点聚拢,人才一个个留下。大家发现,下沙院区拥有着更多展现能力和才华的机会。

  “我记得很清楚,当时有几位护士,在庆春院区就是普通护士,到了下沙院区后,她们获得了很好的机会成长,现在成为了护士长,能独当一面,独立带领一个团队展开工作,人尽其才,这是我最乐意看到的。”刘利民表示。

  如今的邵逸夫医院下沙院区,开放床位1425张,比庆春院区还要多100多张,年门诊量达到100万人次,住院手术量一年3万余台,成为市校(杭州市政府和浙江大学)合作的典范,极大改善了下沙一百多万人口就医难的现状,为周边百姓送去了健康。

  “下沙院区是完完整整把邵医模式平移过去的,”刘利民谈道,无论是下沙院区还是庆春院区,邵医模式是“屋顶”,学科差异化发展是“柱子”。六年来,下沙院区能够实现跨越式发展,离不开各个学科的进步。

  首先,一些庆春院区由于空间限制无法开展的学科,比如精神卫生科、康复医学科、新生儿重症监护室,在下沙院区拔地而起。

  “运动康复,或者伤者车祸后的康复,让他们尽早回归社会,这是我们一直想做的,但之前在庆春院区,因为空间有限没办法开展。下沙院区成立后,我们开出了康复医学中心,有省内领先的康复病房,对于患者来说是受益的。再比如我们的新生儿重症监护室,抢救过最小的宝宝才600克,是一个26周的早产儿。不但能保护产妇的分娩安全,也能更好地照顾那些早产儿。”

  其次,庆春院区因为受限于场地无法扩大规模的学科,在下沙院区有了进一步发展,拉长了邵逸夫医院的学科链。

  比如产科,从原来庆春院区的二十几张床位,1000多例的年分娩量,到现在下沙院区85张床位,将近6000例的年分娩量,这样的学科规模扩大是显而易见的。

  再比如骨科,因为以前床位较少,没有办法进行创伤病人的收治,但现在情况就大为不同。下沙院区的开放让断肢再植、皮瓣处理等创伤性骨科疾病的患者能够得到救治。并且庆春院区以发展脊柱微创、运动医学等亚专科为主,下沙院区以发展创伤骨科、修复重建和手足外科等亚专科为主。邵逸夫医院骨科的学科链也因此变得完完整整了。

  刘利民说,下沙院区实行合而不同的差异化发展。下沙院区的建设集聚了众多资源,是站在邵逸夫医院基础上的再发展,天机a2017画风不要“跑偏”王传涛,既要汲取庆春院区的优势,又要形成自身的特色,因地制宜,实现有特色的差异化发展。

  “邵医模式”在下沙院区的完美复制,让刘利民感受到了它充沛的生命力。而生命力的背后,离不开“三驾马车”的保驾护航。

  刘利民讲了一个小故事:1994年庆春院区准备开业时,发现天花板是用石棉网做的。90年代石棉网在建筑业是很普遍的材料,但院方认为,员工在这样的环境下工作容易得尘肺职业病,必须把天花板换掉以后再开业。本港台,最后,天花板统一换成了环保材料。“没有员工的安全,就没有患者的安全。”

  邵逸夫医院采用的是委员会管理制,委员会及时发现问题,提出解决问题的办法。“在医院,奋斗在基层的员工往往遇到的问题最多,困难最多,但时常苦于没有渠道反映。为此,院领导会和员工一起吃个盒饭,吃完后有三个小时的座谈会,员工提出的任何意见建议,院领导都会当场给出解决方案,解决不了就先记下来,通过院会再来解决。” 刘利民说。

  创新是邵逸夫医院的“魂”。邵逸夫医院在全国率先开展腹腔镜做微创手术,不仅让患者少受痛苦,住院天数也减少了。现在邵逸夫医院患者平均住院天数6.19天,微创手术量全国领先。此外,还一次性拿到四大资质,开展了双肺、肾脏、肝脏移植手术,为更多患者带去生命的希望。

  看到“邵医模式”在下沙院区开花结果,刘利民希望,未来有一天,能在别的城市、别的地区,看到一个又一个“邵医模式”熠熠发光。

  他说,“邵医模式”如果仅仅只是一个在杭州的故事,那还不够,当它能够走出家门,让更多的国内乃至世界的同行可以参考借鉴时,这个模式会焕发出真正的生命力。

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